近乎一样的细分领域，同样多样化的场景布局，都在进行AI、大数据融合……云计算虽然竞争激烈，但同质化的趋势却越发明显。
然而，变数总在发生，既然同质化是趋势，那么主动打破“同质化”反过来恰好是形成新竞争优势的机会。
从这个意义上看，最近百度CTO王海峰提出的百度智能云“以云计算为基础，以AI为抓手，聚焦重要赛道”的新战略打法，配合刚刚进行的组织架构升级，就有明显的破除同质化的色彩，尝试形成一套新的玩法。
可以认为，百度智能云正在升级云计算的“竞争门槛”，而行业玩家很可能会像过去在AI融合等方面紧跟百度一样，补齐这个竞争门槛。
成为行业标配后，“云+AI”正在被创造者替换掉
王海峰对百度智能云的新战略打法有一段详细“说明”：
AI是新一轮科技革命和产业变革的重要驱动力量，与基础的云计算、大数据、5G等技术深度融合，将更快更好驱动各行各业智能化转型升级。百度智能云，正是以云计算为基础，充分发挥大数据及AI技术的领先优势，推动产业智能化发展。
这段话，粗看，一如既往强调了AI的重要价值，以及百度智能云对各种前沿技术的融合心态，但细看，却有另一重含义：
AI与云的关系进行了某种重新定义，AI往场景和应用走，云计算往底层走，不再只是“云+AI”，而是区分和强调了云计算的支撑和前端价值实现两个相互关联的要素。
事实上，云计算激烈的竞争越来越表明，能切切实实解决问题、提供现实价值的才是关键，而这意味着应用层面需要提供更多有价值的东西，“云计算”本身起到的更多是支撑作用，因而云计算往基础方向走、AI往应用方向走，基础+抓手的分工日渐明晰。
百度智能云只是抢先一步把这种关系明确地表达出来，形成贴合行业趋势的战略打法。
回过头来看，这不是百度智能云第一次“抢先一步”了。
云计算、大数据、AI的相互融合最先就是由百度提出，起初还引发云计算1.0、2.0的争论，后来争论消失，这几乎成了全行业的标配。
当行业都开始效仿百度把云与AI融合后，百度再一次提升“竞争门槛”，重新定义云与AI的关系，并在此基础上聚焦优质赛道——“基础+抓手”的搭配显然更适合往优质赛道深挖，从推动现实价值的落地。
而更进一步看，“竞争门槛”的提升还在于，百度智能云一顿操作下来，已经把过去突破“云计算”一些创新业务尝试变成了战略打法的一部分，并寄予一定的期望。
最典型的比如，百度智能云发布了“云手机”，这种既从To B到To C，又突破云计算“服务平台”属性的做法，给百度智能云带来很大的想象空间。
这些创新业务，根本上使得百度智能云的“云业务”超出云计算范畴，确立“云业务≠云计算”的行业现实。
而显然，“云业务”是包含“云计算”的，底层化的“云计算”和更具现实价值的AI，聚焦于重要的赛道（包含创新业务），是对“云业务”的整体描述。
“矩阵式”组织架构下的新战略打法，给云业务带来深度竞争门槛？
替换“云+AI”，从云计算到云业务破圈，从行业角度看，竞争门槛完成了直接的、表层的升级。
而结合百度智能云不久前进行的组织架构升级来看，百度智能云对“竞争门槛”的升级，还有更深层的想法。
1、管理模式：“矩阵式”管理的价值首现云业务
百度智能云在上半年大体上完成了“横向拉通、纵向打通、赛道聚焦”的架构升级，这个架构上的改变有很多解读，这里理解为以重要赛道为导向的资源聚合：
每个赛道或者大型项目，配备战略、运营、销售和产品管理等职能人员（横向拉通），深度共享全平台云计算、AI、安全的一系列能力（纵向打通），由此一方面可以提升内部资源统合的效率，另一方面能加强外部的适应性，高质量完成项目。
如果非要类比，万科、恒大等“地产航母”的项目“矩阵式”管理与此十分类似。
一线地产项目抽调供职于各职能部门的人员(开发报建、设计、工程、成本、营销)等组成项目组，这些人既服务于项目，也服务于职能条线(横向拉通)，保证冲锋陷阵的项目快速获得内部职能的支持，同时，作为一个个项目共享企业大批量物资采购等协同能力，获得低成本等优势(纵向打通)。
“矩阵式”管理在很多行业大放异彩，这可能是第一次在云业务这里实质出现， 百度智能云的新战略打法，基础+抓手+聚焦与这种管理方式相互适配。
2、业务创新：云业务价值外溢
李彦宏最近在人民日报上发布署名文章《“新基建”加速智能经济到来》，其中提到：
“新型基础设施建设正在加速，这不仅能在中短期内创造大量投资机会、提升发展动能，而且能加速智能经济的落地和智能社会的到来。”
显然，属于AI的时代正在加速到来，“人工智能将从人机交互、基础设施、行业应用三个层面对社会、经济和生活产生广泛而深远的影响”，李彦宏说。
而AI落地的过程中，云计算无疑承担着重要的底层角色，新基建下大量全新的机会冒出，云计算必须能够快速适应、快速满足需求，才能“吃足”大时代的机会，产生市场平稳发展机会之外的价值外溢。
因而，基础+AI抓手的云业务模式，是百度智能云快速抓住新机会点的选择，配合赛道聚焦和矩阵式组织架构，一个新的机会进来，就能够在机制上快速建立起一个团队，在AI、大数据等能力上快速赋能新项目。
因为有一个虚拟式的完整、独立团队负责，如果客户需求不断加深，不论人员还是其他资源都能够弹性补充，让显得有些重的云业务合作变得更灵活与敏捷。
3、团队打造：尊重市场实际的实战型组合
在组织架构调整之后，百度还新增了一个E序列人才梯队，说白了，这是为百度智能云的新型团队建设铺路。
一个不容忽视的现实是，云业务要拓展市场，为客户创造落地价值，团队的重要性越来越高，一方面，是市场资源的拓展和接洽，另一方面，是智能经济时代十分重要但往往被多数人忽视的“地面服务”能力，例如智慧政务在打单期和执行期的地面服务能力都十分重要。
所以，能够发现百度智能云一方面“重组”了一套覆盖基础云、AI PaaS、行业赛道、产品、运营、销售等部门的中高管团队，另一方面进行矩阵式组织架构升级，并重新设定了凸显价值落地的战略打法来与团队相互“配称”。
而新的架构和战略打法，其实本身也更适宜培养团队，多数人，即便是相对靠“后台”的员工，也能从赛道聚焦和“横向拉通”中获得云业务的实战经验，实现团队的快速成长。
4、自我优化：更便捷的业务纠偏能力
最后，百度智能云还拉升了一个“竞争门槛”——自我优化能力。
新战略打法，某种程度上也可以看作打破了云计算行业里隐隐存在的“大锅饭”玩法，把能力后移，把团队前移，且明晰职责 。在聚焦赛道的背景下，一旦出现什么纰漏，或者客户的消极反馈，能够迅速倒查问题在哪，是哪个职能条线配合不够，还是后台技术不足，或是前台应用不够完善。
每一个缺陷和不足，都能够找到具体的责任点，每一个案例和经验，都能够快速沉淀。
由此，云业务可以快速自检问题、快速反馈优化提升，这对一个新兴行业的健康发展十分重要。
当然，当行业已经发展到开始计较这样的细节的地步，也证明它确实开始走上了快速发展的轨道。
“规模化复制”热战正酣，解决质量与规模矛盾问题的才是最终胜利者
云计算的战争已经到了“规模化复制”阶段，前面一两年大家都做出一些标杆后，现在都开始尝试把标杆快速复制出去，能看到在智慧政务、智能金融、智慧制造等方面，各平台都在以复制的方式快速布局。
一方面，云计算做出标杆的过程还需要继续，实力还需要彰显、案例和经验还需要积累，另一方面，如何更快、更高质量地复制，也是摆在行业面前的重要任务。
百度智能云的新战略打法，似乎同时解决了这两个关切。
区分责任、统合资源进行赛道的聚焦，保证了云业务的执行质量，能够深挖价值;
适应基础+抓手+赛道的新组织架构，能够弹性应对新的机会，快速落实一个个案例，广泛布局。
由此，行业里存在的质量与规模的普遍矛盾被解决，既保质量（落地价值）又保规模（体量、营收等）第一次有了可能。
按王海峰的说法，这是实现“高质量的规模增长和可持续健康发展”，而之所以敢这么说，与百度一系列动作的初期实践成果显现有关：
公开信息显示，最近百度智能云出现云业务井喷的迹象，与国家电网和南方电网两大能源央企、东北首个民营银行亿联、中科院生物物理研究所等达成合作，中标 “央视融媒体”等项目，突破性项目“云手机”……
在新战略打法下，这类云业务突破的标杆项目无疑将变得更多。
总而言之，当行业都开始效仿百度把云与AI融合后，百度再一次提升“竞争门槛”，重新定义云与AI的关系，并在此基础上聚焦优质赛道，这带来内部效率、外部灵活性、团队成长等诸多价值，最终通过解决质量与规模矛盾的行业难题，或在“规模化复制”的热战中取得先发优势。
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【完】
文|曾响铃
来源|科技向令说(xiangling0815)
