我们常说的“木桶原理”是指：一个由木板扎成的木桶，其最短的一块木板决定了木桶的盛水量。此原理用来比喻一个团队的水准是由绩由绩效或能力最低的成员决定的。
我们常说的“木桶原理”是指：一个由木板扎成的木桶，其最短的一块木板决定了木桶的盛水量。此原理用来比喻一个团队的水准是由绩由绩效或能力最低的成员决定的。同理，日本有种管理思想将缺乏主见、能力低下的员工称之为“船队模式”，即，为了使整个船队保持同样的航行速度，那些速度能力强的船只必须放弃部分动力以适应整体的要求。这两种理论的共同点就是为了团队的共同利益，对于其中的落后者，要么迁就，要么促其进步，要么更换，但必须以牺牲优秀者的主观能动性为代价。
当今企业中相当部分的培训、考评体系大多是针对“短板”来设计。希望通过培训来提升员工的知识、技能、态度，或者通过末位淘汰来保持阵型。这似乎符合比较传统的价值观：强调整体。
然而，多数人买书时，只要翻一翻书，读几段，然后就决定购买，可见，吸引他们的不是书的全部内容，而是几句关键的话。同样，我们评价一个企业好与不好，一定是说他的某一点，比如，海尔的优质服务，沃尔玛的低价策略等等，即所谓的“核心竞争力”，也即是说顾客是因为木桶中的“长板”来决定对你的选择。
这样来看，逆向审视“木桶原理”，管理者就应把80%的精力放在如何激发员工潜能方面，用在让优秀的员工更优秀上。惠普公司有个不成文的规则：车间的门不可以上锁，鼓励员工在业余时间鼓捣一些稀奇古怪的东西。3M公司则要求：公司利润的必须来自于新的业务。在这样的公司，“喜欢出主意”是管理层对员工的基本态度，缺乏创新意识的员工是不受欢迎的。
